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C化时代下,组织体系和能力如何“一路向C”?

云潇雨 / 2022年09月23日 13:52:02

编者按:当市场与渠道升级,高投入难现高回报时,贴近C端便成为越来越多酒企谋求高增长的必由之路,“C化时代”由此而来。笔者通过对“C化时代”的成因及特点展开分析,并进一步归纳梳理企业“C化”的关键手段与组织培育。从另一视角,解读酒企直面和直连消费者的战略思维。



半年报隐现供需关系

被动变化


从白酒上市公司2022年半年报来看,行业的品牌集中度进一步提升,头部企业的优势继续扩大,绝大多数上市公司以及部分未上市的优质企业的销售额和利润,都呈现两位数以上增长。


上半年,7家公司经营性现金流较去年同期增长,13家上市公司的经营性现金流出现同比减少。


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整体上看,今年上半年,20家白酒上市公司共计实现营业收入1835.24亿元,净利润总和701.38亿元。其中19家企业实现了营收的同比增长,17家企业实现净利润的同比增长。



对于部分企业的业绩波动,外部经济环境、疫情、内部管理都是非常重要的原因。


但是草蛇灰线、伏延千里,身处在白酒行业,这些超出预期的信息,背后的逻辑到底是什么?“降低预收款中现金收取比例、优化订单管理、减少经销商资金压力”,这种供需关系的被动变化,或将成为白酒行业主动向更健康的产业链关系转变的开始



C化时代,来了


在这个名不副实的“C化时代”,谁都能喊几句“一路向C”,但是真正能做对、能做到的却寥寥无几。


从广义上讲,电商或直播逻辑并不是C化,它只是一个独立的售卖渠道,其交易逻辑与线下渠道的投入、管控逻辑是相背离的。


所谓C化,是相对于过往白酒行业内供需背离的历史阶段而言,在2012年之前,供给和需求、厂家和消费者是背离的。在总体供给不足的大背景下,厂家的服务对象是渠道,而并没有真正在意消费者需求,表现在供需关系上就是货源不足、以及有充足的进货空间


而进入2013年之后,供需关系开始逆转,对于消费者来说供给过剩,可选择的品牌和产品越来越多,这时候品牌方如果想要达成交易,就必须走近消费者,了解甚至创造消费者需求,并与商家和终端一起构建从厂到商、到店、到消费者的一体化组织关系和信任关系


表现在供需关系上,就是绝大多数品牌有大量存货,除非一些相对稀缺的品牌,比如名酒的畅销产品或两年前的酱香酒。


所以,C化有两个重要指标:一是品牌方要整合社会化信用,即商和店的资源去构建一体化的组织体系;二是要走近消费者,增强与消费者之间的互动与交流,从而产生情感联结


一个企业的C化程度,主要看三个逻辑:业务逻辑、财务逻辑和组织逻辑。其中业务逻辑很容易能看得清楚,厂商的合作模式、价格政策的分配方式,甚至品鉴会、回厂游怎么开,都是显性的表现。但是现实中优秀的模式很少能被成功复制,原因在于业务模式只是外在的表现形式,财务逻辑和组织逻辑才是水面之下的底层逻辑


财务逻辑反映的是企业面向市场的投资原则和投资能力。在日常的经营活动中,企业会构建一条从空中到地面的价值链,并把费用依次投入到空中传播、商业端、终端店以及消费者这四个主要环节中。某个环节接收到的投资越大,证明它在这个企业所构建的营销模式中越重要。


例如在曾经的“标王时代”,空中传播的费用占比肯定是最高的;在深度分销时代,终端建设的费用是最多的,表现形式主要有设置陈列奖、进货奖、门头等。


而在C化时代,消费者成为企业的投资重点,企业通过回厂游、品鉴会、会员线下活动等吸引消费者的目光。


例如青花郎当前模式,背后的财务逻辑就是将原有模式下投给终端的陈列费、无效品鉴会等费用收回,转投给它的消费群体,主要表现为郎酒庄园游。


所以,一个C化的模式背后,要求企业改变原有的投资方式,并不是简单粗暴地收回渠道的费用,而是要与商和店构建一体化的组织关系,让其成为厂家组织的外延,对费用进行更符合供需关系的分配。


真正打通需求端,才能增加渠道端的流动性,避免费用的无效使用和恶性截流



你的C化进程

如何按下加速键?


现实情况是,很多企业并不具备面向消费者的投资能力。把费用投给传统媒体、新媒体都很简单,老板自己就能搞定。把钱分给经销商就增加了难度,需要有招商团队,需要测算产品底价或者成本价;把钱投给终端难度进一步加大,需要更大的组织——地推团队;把钱投给消费者是最难的,单纯的野战军地推团队已经不能胜任,不仅需要市场策划人员、活动推广人员,还需要总部建立更完善的职能部门进行赋能


所以,财务逻辑的背后其实是组织逻辑。而绝大多数企业的C化进程就卡在了“能不能建立把钱投给消费者的组织”这个点上。


那么,企业应该构建什么样的组织体系和能力,才能有效地推进C化进程?笔者通过近年的研发和大量实践,提炼总结了四大超级体系,分别是“超级组织”“超级训战”“超级动员”“超级私域能力”


超级组织


企业需要构建厂家营销组织、经销商业务团队、终端店老板三个组织的一体化关系,经营团队统一思想认识、赋能模式方法。


一是厂家总部以C化为主导的“5+3”中台赋能组织:5个供给侧的职能分别是:产品概念、包装、定价;线上、线下的媒介传播;围绕行业媒体、财经媒体的公关;围绕商业和终端的政策制定;针对商业和终端的训战。


3个需求侧的职能分别是:围绕C端的运营规划、策略、执行细案;内容创意,基于图文、海报、视频、直播等;运营维护。


以上八个职能在不同的企业可能分属不同的部门,但是职能内容都是C化总部中台需要的。


二是厂家区域基层的职能定位和赋能方式:


▲某新零售模式下实践成功销售型组织


▲某直营终端企业组织


某百亿级大众酒销售组织


某百亿规模领先企业组织


三是商家的“三改一开”:第一改是要改变经销商的思想,让其理解、认识新的理念、思想、和模式;第二改是经销商操盘手,既要让其认可理念,同时也要为其提供方法、工具;第三是尽可能要求经销商对于战略产品有组织独立、分开考核、有技能培训;“一开”是指要定期组织经销商游学,到全国各省的先进样板市场、先进经销商处学习、开会。


四是终端的“五讲五化”,把终端店老板有效地组织起来:样板化、赋能化、分级化、开会化、活动化;讲利益、讲模式、讲理念、讲先进、讲监管。


超级训战


C化战略是新理念、新实践,要持续地在内部面对高层、中层、基层、外部的经销商、终端、烟酒店、大C持续宣讲。训战不是一个简单的职能,而是一个重要的业务行为。


具体来说,它有以下几个关键点:


1.课程开发:要有精品课程,一般是“1+N”。“1”代表理论认识课,用于统一认识,要讲原理、有高度;“N”是一组方法论的精品课,要有一定的实用性与有效性。课程开发很重要,需要公司的核心领导深度参与。从PGC(小部分专业人生产内容)到UGC(由用户一起贡献和创造内容),先总部中台职能部门内部创作,后续让经销商和消费者参与进来,比如产品话术、品鉴会话术等。


2.对象:在内部要自上而下,从企业的高层、中层到基层先学习,然后由内而外,从商到店,有效为先,依次推进。


3.标准:专人负责、专人检查,受众要能听懂、会说,先固化再活化。做到“把培训当饭吃、把培训当酒喝”。


4.考核:训战的内容要制定考核制度。


超级动员:构建332超级动员体系。


1.中高层上三会:年度战略会、季度策略纠偏会、月度执行会;


2.中基层下三会:月度总结会和计划会、每周跟进纠偏会、每日强化会;


3.两个赋能会:季度复盘萃取会、三次誓师大会(端午、中秋、春节)。


超级私域能力——私域营销+地空一体+数据驱动


一是私域营销:社交货币、圈层裂变和口碑营销。

1.社交货币:无论是高端酒还是中低端酒,都要做社交货币、做内容创作。


2.圈层裂变:从存量信用到增量信用,团购商和烟酒店有存量资源,通过与厂家合作及其赋能后,将人脉圈做大做强。


3.口碑营销:高线光瓶酒的三板斧:品鉴会、群运营和整箱购;高端酒123:一套话术、两个渠道(团购商和烟酒店)、三个场景(品鉴会、回厂游和体验店)。

二是公域营销:两微一抖一头条


三是地空一体:地面做场景营销、私域营销,空中做媒体造势,地空一体、互相强化。


四是数据驱动:通过用户触电管理,挖掘数据做用户运营。


通过以上四大超级体系的构建,对C化企业的组织体系进行搭建,支撑相应的业务逻辑,完成企业的C化进程


德鲁克说,工业化解决了分工,提升了效率,但是没有解决供需的组织问题,供和需之间是失联的。从宏观经济的角度来看,就会产生经济周期、库存周期、产能周期、房地产基建周期,产生大量的浪费,这样的生产资料分配方式不能做到精准及时,必然就会以经济周期的毁灭性重构来重启新的经济周期


同理,由于长期的供需背离,一样会导致营销模式、组织模式的运行产生周期、产生库存、产生浪费,导致价格体系不稳、市场秩序混乱。


只有厂、商、店构建一体化的组织关系,走进消费者的生活方式和生活场景中去,增进与消费者互动、交流,才能找到供需之间的平衡点,构建起合理的市场秩序,造福产业。

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